Medir sin vigilar

Hay métricas de actividad y métricas de resultado. Las de actividad cuentan lo que se hace; las de resultado, lo que ocurre gracias a ello. Un equipo puede tener altísima actividad y resultados pobres. Si solo se miden las primeras, se confunde movimiento con avance, que es el error favorito de quien quiere parecer ocupado sin comprometerse con un resultado.

Pocas métricas, bien elegidas, baten a un cuadro de mando exhaustivo. Tres o cuatro indicadores que cualquiera del equipo pueda explicar valen más que quince que solo entiende quien los configuró. Lo que no se entiende no se usa para decidir; se mira de reojo y se ignora.

Los datos describen, las decisiones prescriben. Un indicador en rojo no es una orden automática: es una pregunta. Los datos de comportamiento cuentan lo que la gente hace; no cuentan por qué lo hace, ni qué esperaba encontrar, ni qué la frustró por el camino. Confundir el qué con el porqué lleva a tomar decisiones rápidas y equivocadas con la coartada de la objetividad.

Medir personas en lugar de procesos genera defensa, no mejora. Cuando los indicadores se perciben como vigilancia individual, la gente optimiza el indicador, no el trabajo. Es una ley vieja y comprobada: en cuanto una medida se convierte en objetivo, deja de medir lo que medía. Conviene por tanto medir aquello cuya manipulación coincide con el resultado que de verdad se busca, y dejar de contar lo que solo sirve para que alguien se sienta observado.